惠普139亿美元收编EDS向服务转型

　139亿美元收编EDS惠普向服务转型急追“蓝色巨人”

　　马克·赫德一直渴望能将惠普打造成像IBM那样以IT服务和咨询为主业的公司，避开硬件行业日渐频繁的跌宕起伏。现在，他再向目标迈进了一步。

　　2008年5月13日，惠普公司CEO赫德宣布以每股25美元的价格收购IT外包服务提供商EDS的全部股份。根据协议，在今年下半年这笔价值约为139亿美元的交易结束后，惠普将成立一个由原EDS首席执行官罗纳德·里特梅耶领导的新业务集团，并且里特梅耶要直接向赫德汇报工作。据悉，这是继2002年以近200亿美元收购康柏后，惠普最大规模的并购，它将使惠普在IT服务领域的营收翻一番，一跃成为仅次于IBM的全球第二大IT服务提供商。

　　市场研究公司AMR的分析师达纳·斯蒂夫勒指出，惠普近几年一直想扩大自己的服务业务。然而， 2007财年它这方面的收入仅有166亿美元，约占1043亿美元总收入的16%，而同期IBM的服务业务收入却支撑起了自己总收入的半壁江山，达到540亿美元。斯蒂夫勒说：“赫德及惠普高层已经不止一次流露对‘蓝色巨人’的钦佩之情，而这种情感恰恰能时刻激起它要把对方掀倒在地的冲动。”

　　调正“惠普之道”

　　长期以来，惠普的硬件厂商形象深入人心，但单纯的硬件制造正让这家全球知名企业盈利越来越不容易。为了改善局面，1999年7月接任公司董事会主席兼CEO的卡莉·菲奥尼娜开始大胆改革。

　　“我们都被卡莉的领袖魅力所倾倒，她在就职演讲时描绘的一幅服务型公司景象令在场的所有人都激动万分。”一位惠普老员工说，卡莉在职前两年确实为公司转型做了很多努力，设立了专门为客户提供知识型服务的部门——惠普咨询服务事业部。同时，她也强化了公司原有大客户部体系下的IT资源外包服务，规范了管理标准。

　　2000年，希望从普华永道咨询公司身上获得专业服务背景的惠普向对方递出了价值150亿-180亿美元的“橄榄枝”。在遭到拒绝后(编者注：普华永道咨询业务后于2002年7月30日被IBM以35亿美元购得)，卡莉于次年7月转移目标，以6亿美元收购了规模和名气都小得多的专业咨询服务公司Comdisco。2003年9月，她又先后实施4次收购，获得了Web服务和身份管理的能力，而后两家被并购公司强大的自动化功能与惠普OpenView管理软件合并后，将有助于惠普对企业IT环境进行统一管理。

　　然而，与上述并购案例相比，卡莉在2002年3月以近200亿美元并购PC厂商康柏之举，更能引起业界关注，甚至及至今天，他们中还有人在指责并购康柏毫不符合卡莉当年勾勒过的惠普发展蓝图，康柏强化了惠普的硬件生产能力，也耗费惠普数年时间来“消化”。尤其令人意外的是，卡莉的后期改革看起来似乎是把所有产品推向所有顾客，并与所有同行展开竞争。而实际上，IT服务在这种无所不包的业务发展模式中的地位毫不显眼。在IBM 2004年12月甩掉PC业务，迅速扩大服务市场占有率的同时，惠普引以为傲的打印机业务和PC业务也因为市场竞争的激烈而优势渐减。

　　由于没能顺利整合康柏，2005年2月9日，卡莉黯然下台，帅印随之交由来自NCR的马克·赫德执掌。后者在大刀阔斧地裁掉1.45万名员工，以及将打印和个人电脑部门分离并大范围地进行高层调整后，惠普当年第三季度的财报还是很难看——销售收入上涨10%，净利润却下滑了88%！

　　“董事会期望新CEO能将‘惠普之道’重新调正，而赫德的做法依然是让惠普更像IBM：以IT服务为利润支柱。”惠普内部人士评价，赫德走的路与他的前任并无二样，不同的是他更加坚决，也更有手段。

　　2006年7月26日，当赫德以45亿美元收购管理软件公司美科利尘埃落定之时，惠普首席技术官谢恩·罗宾逊也透露了一个消息：“未来惠普的内部研发投资和并购活动将主要集中在服务和软件领域。”

　　2006年第4季度开始，惠普取代戴尔再次成为PC行业第一，它也在该季度借助1043亿美元的总营收一举超过IBM成为全球最大的IT企业。惠普在赫德任上达到发展史上的又一个辉煌时期。然而，面对如此骄人的成绩，赫德依然强调：“惠普的转型道路远未结束，还有更多艰难的事情要做。”他说，惠普要成为IT服务方面最强的公司，这个领域还有很大空间。